LE BLOG

Dans le secteur agroalimentaire, la collaboration entre la production et la maintenance est cruciale pour garantir la performance opérationnelle. Pourtant, de nombreuses entreprises continuent de souffrir de tensions persistantes entre ces deux services. Cette guerre latente est alimentée par des objectifs contradictoires, un manque de communication, une absence de stratégie proactive, mais aussi, et surtout, par des postures managériales inadaptées qui empêchent la mise en place de synergies vers des objectifs communs.

Il est important de comprendre comment certaines pratiques managériales nuisent à l’alignement des équipes et empêchent la coopération nécessaire pour optimiser les performances.

1. La mentalité de cloisonnement : chaque service pour soi

L’un des principaux obstacles à la collaboration entre la production et la maintenance est la tendance des managers à gérer leur service en vase clos. Cela découle souvent d’une volonté de protéger leur périmètre et leurs résultats individuels. Dans ce contexte, chaque manager cherche à maximiser la performance de son département sans considérer l’impact sur l'autre :

• Les responsables de production priorisent souvent le rendement, repoussant ou minimisant l’importance des interventions de maintenance préventive pour maximiser la productivité à court terme.
• Les responsables de maintenance, quant à eux, se concentrent sur la disponibilité des machines et peuvent être perçus comme insensibles à la pression de la production.

Cette approche en silo est souvent renforcée par des systèmes d'évaluation qui ne favorisent pas l’atteinte d’objectifs transversaux.

Posture managériale inadaptée : Les managers qui se focalisent uniquement sur les résultats individuels de leur service, sans prendre en compte la vision globale de l’entreprise, créent des barrières à la collaboration. Ils isolent leurs équipes et empêchent une compréhension mutuelle des enjeux.

Solution : Promouvoir une vision systémique où la production et la maintenance sont vues comme des partenaires interdépendants dans la chaîne de valeur. Les managers doivent être responsabilisés sur des objectifs communs et avoir des indicateurs de performance intégrés qui mesurent l'impact de chaque service sur l'autre.

2. Le manque de leadership collaboratif

Dans de nombreuses entreprises agroalimentaires, les managers adoptent une posture de contrôle hiérarchique rigide, où chaque service fonctionne de manière descendante sans véritable collaboration interservices. Cela freine l’émergence d’un véritable leadership collaboratif capable de faciliter la coopération entre les équipes de production et de maintenance.

Un management directif peut aggraver les tensions en incitant les collaborateurs à rester dans leur zone de confort, sans se préoccuper de la performance globale de l’entreprise :

• Les techniciens de maintenance ne sont pas encouragés à comprendre les enjeux de la production ou à dialoguer avec les opérateurs.
• Les opérateurs de production, de leur côté, ne sont pas responsabilisés sur les questions de maintenance de premier niveau ou sur l'importance des interventions préventives.

Posture managériale inadaptée : Les managers adoptant une posture trop rigide et directive ne favorisent pas l'autonomie ni la prise d'initiative interservices. Ils maintiennent un modèle de fonctionnement où chaque service est cloisonné dans ses propres responsabilités.

Solution : Instaurer un management participatif et collaboratif, en encourageant les managers à développer des relations transversales. Il est essentiel de promouvoir une culture de la coopération et de la responsabilisation mutuelle, où les équipes de production et de maintenance travaillent ensemble pour anticiper les problèmes et résoudre les défis communs.

3. L’absence de reconnaissance croisée des équipes

Un autre facteur qui alimente les tensions entre production et maintenance est le manque de reconnaissance des compétences et des efforts fournis par l’autre service. Souvent, les techniciens de maintenance se sentent sous-estimés par la production, et vice-versa. Cela conduit à des frictions et à une perte de motivation, les équipes se sentant constamment en compétition plutôt qu’unies dans un effort commun.

Ce manque de reconnaissance peut être aggravé par des managers qui valorisent uniquement les résultats de leur propre service, sans tenir compte 

des contributions des autres services. Cela renforce les divisions internes et limite l’émergence d’une culture de coopération.

Posture managériale inadaptée : Un manager qui ne valorise que les performances internes de son service entretient les rivalités. Cela empêche de reconnaître les efforts collectifs qui contribuent aux objectifs globaux de l’entreprise.

Solution : Les managers doivent jouer un rôle clé dans la mise en place d’une reconnaissance croisée, en valorisant les efforts des deux équipes. Il est important de célébrer les succès collectifs et d’instaurer un système de récompense partagé, où la réussite de l’entreprise repose sur la collaboration entre production et maintenance.

4. Le manque de formation managériale à la gestion des conflits interservices

Beaucoup de managers dans les entreprises agroalimentaires ne sont pas suffisamment formés à la gestion des conflits interservices. Lorsque des tensions apparaissent entre la production et la maintenance, les managers manquent souvent de stratégie ou d’outils pour apaiser ces conflits et encourager la coopération. Le résultat est que les conflits persistent et s’enveniment, affectant la performance globale.

Posture managériale inadaptée : Les managers qui ignorent ou minimisent les conflits entre leurs services adoptent une posture passive qui, à long terme, permet aux tensions de s’accumuler. Ils peuvent ne pas être formés pour faciliter le dialogue ou encourager la coopération.

Solution : Former les managers à la gestion proactive des conflits, en leur donnant les compétences nécessaires pour faciliter le dialogue entre les services. Un bon manager doit savoir identifier les tensions, écouter les deux parties, et instaurer un espace de discussion neutre pour résoudre les différends avant qu’ils n'affectent les performances.

5. L’absence d’une vision stratégique globale et partagée

Enfin, une erreur fréquente est de ne pas établir une vision stratégique globale partagée entre la production et la maintenance. Souvent, les managers ne prennent pas le temps de communiquer une vision commune qui intégrerait les deux services autour d’objectifs partagés.

Cela se traduit par un manque de sens dans le travail quotidien des équipes, qui ne comprennent pas comment leur contribution individuelle s’intègre dans les ambitions de l’entreprise.

Posture managériale inadaptée : Les managers qui ne communiquent pas une vision claire et commune créent une déconnexion entre les équipes. Ils n’arrivent pas à aligner les efforts des différents services sur des objectifs communs à long terme.

Solution : Instaurer une vision commune où la maintenance et la production sont reconnues comme des partenaires stratégiques dans l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise. Les managers doivent être des relais de cette vision, en veillant à ce que chaque service comprenne comment il contribue au succès global et en favorisant la synergie à chaque niveau.

Conclusion

Si la guerre entre la production et la maintenance persiste dans les entreprises agroalimentaires, c’est en grande partie à cause de postures managériales inadaptées. Le cloisonnement des services, le manque de communication, l’absence de reconnaissance mutuelle et une gestion passive des conflits sont autant de freins à la mise en place d'une collaboration efficace.

Les managers jouent un rôle central dans le décloisonnement des services et dans la création d'une culture d'objectifs partagés. En adoptant des pratiques de leadership collaboratif, en développant une vision stratégique commune, et en favorisant une reconnaissance croisée des compétences, ils peuvent transformer la relation entre production et maintenance, pour le bénéfice global de l’entreprise.

C’est en créant un environnement de coopération et d’interdépendance, avec des managers comme facilitateurs de synergies, que les tensions peuvent être apaisées et les performances améliorées.